在 MiniMax 最具挑战的时刻，内部的争执不可避免地爆发了。事后，我与两位争执的参与者进行了交流。其中一人表示：“我当时认为他说得有道理，而且后来事情也确实按照他说的方向进行了调整。但当时我就是会和他争论。”另一人则说：“反正我们吵完之后并没有私人恩怨。我们争论的焦点非常具体，仅仅是一些内部参数。”后来我了解到，在另一次讨论起早前的定价风波时，这位同事还主动维护了当时不在场、但曾被他点名批评的同事。他认为，那位同事的失误在于“缺乏背景信息（context），这是我们所有人的责任。”
写在前面：
在上个月，我有机会深入 MiniMax 的内部，获得了极高的访问权限，并近乎全程见证了 M3 模型的发布过程。M3 是中国模型中少有的、强化了编程和 Agent 能力的原生多模态模型，承载了公司的高度期望。最初，我受邀了解这款模型上线的过程。由于 MiniMax 组织结构高度扁平化，信息透明度极高，我几乎像一个隐形的观察者，在公司内部游走。
然而，M3 发布后不久，MiniMax 便迅速陷入了一场关于模型产品定价策略的争议之中。各种复杂因素叠加，公司很快面临一场小规模的危机。因此，我得以近距离体验了 MiniMax 的“至暗时刻”。这次非同寻常的经历和获得的权限，让我得以窥见一家仍在成长但已快速完成上市的模型公司，在面对挑战时如何处理内部的争吵、和解、反思以及自我审视。一切都以极快的速度发生，显得杂乱却又充满生命力。一家公司真正的特质，往往在这些艰难的时刻才得以真正显露。
现在，除了最核心的机密信息外，我希望将所见所闻全部呈现出来。
1
争吵
争执如期而至。
这场争吵发生在 MiniMax 为新模型 M3 发布而组建的百人“作战”群中。M3 是一款原生多模态模型，拥有 1M 的上下文窗口，MiniMax 对其寄予厚望，期望它能显著提升模型能力。6月1日早晨，M3 正式发布，其独特的定位也吸引了市场关注，当天港股早盘，MiniMax 股价一度上涨超过 7%。
然而，风暴很快来临。仅半天时间，这个刚刚经历通宵发布模型、充满兴奋的群组，就被用户转发进来的各种外部批评淹没。争议的核心在于模型同步发布的定价方案。M3 发布的同时，新的收费体系也上线：从之前的订阅制 Coding Plan 调整为按 token 计费的新版 Token Plan。由于模型本身的升级，部分用户发现，在同等使用强度下，额度消耗速度远超预期。更关键的是，此次调整缺乏充分的解释：用户没有收到短信或站内信通知，官方页面上的说明也含糊不清。许多个人开发者是在登录后才发现规则已变。
不满情绪开始蔓延，部分用户涌向投诉平台要求退款，也有人宣布不再续订，并在社交媒体上表达他们的愤怒。
我已在 MiniMax “潜入”一段时间，几乎在第一时间就看到了这些截图并迅速进入了内部的各个群组。许多没怎么休息的员工立即重新聚集起来，讨论如何向用户解释。在内部同步了设计思路后，大家也很快意识到此前沟通的不足。改进方案很快被提出。当天晚间，道歉公告发布，承认在调整前未能与用户充分沟通，以及对老用户周限额处理不当，“是我们工作不到位”。尽管如此，MiniMax 当天股价最终仍一路下跌，收盘时跌幅达 15.71%。每个人都在忙碌，每个人都能感受到情绪的变化。
模型发布次日，焦虑和沮丧情绪达到了临界点。一名技术负责人直接在群里质问负责开放平台的同事，质疑定价方案的设计。后者则进行了辩解，双方由此争执起来。这场剑拔弩张的争吵背后，是巨大的落差。过去数月，MiniMax 全员专注于一款至关重要的模型研发，而此刻，关注点却完全跑偏，每个人都急于弄清状况并迅速解决问题。我曾目睹模型发布前的期待，而此刻在我看来，这似乎是一场互相指责的开端。
争吵是任何一家运转中的公司都无法避免的，我认为这是窥探公司特质的绝佳窗口。而此刻，它毫无预警又恰到好处地发生在我面前。他们围绕定价档位的划分、额度如何对应、设计时是否站在用户角度等问题各执一词，火药味十足。然而，在激烈的对抗中，仅仅一个小时后，套餐设计就完成了更新。这是一场高效率的争吵。
后来我发现，类似的争吵在 MiniMax 并不少见，有时发生在大群里，有时在会议室，有时在最高层讨论中，总是在公开场合发生。风波稍稍平息后，我约了两位争吵的主角在会议室聊天。其中一人进来时，我本以为他们之间会有些尴尬，但似乎并没有。
“我觉得他当时说得对，而且后来事实也证明是按照他说的改了。”其中一人指着另一人说，“但当时我就是会和他争论。”“反正我们吵完之后并没有什么个人恩怨。”另一人补充道，“争论的就是非常细的一些内部参数。”后来据我了解，在另一次讨论早期定价风波时，那位技术负责人主动维护了当时不在场、与他发生争执的开放平台同事。他认为定价方案的大方向没问题，真正的症结在于那位同事入职仅两三个月，未能经历更早版本的套餐和用户的情绪积累。“他缺乏背景信息（context），这是所有人的责任。”
2
Context
在 MiniMax，大部分员工上午十点半左右陆续到公司。午餐和晚餐由公司负责订餐，无需打卡——反而是在周末加班时才需要打卡，这种反向考勤机制起到保护员工的作用。中午时分，办公区逐渐热闹起来。位于漕河泾的三层办公区，每个区域都像“大通铺”，四周散布着以各种星星命名的会议室，使用率极高，员工常常找不到空闲的会议室。几个大会议室用于接待访客和每周一次的全员会议。每周五午餐时间的全员会，会邀请各行业人士进行分享。最近一次，一位从美国进修归来的上海交大教授分享了心理学与 AI 的关系，员工们在线上提问，讨论“Anthropic 称模型表现出明显的焦虑和神经质，从心理学角度如何解释这种表征，又该如何归因于训练方式和数据？”
模型发布前一个工作日也是周五，全员会照常进行，嘉宾是《凡人修仙传》的编剧。公司里许多人是这部小说的忠实粉丝，包括 IO（MiniMax 创始人闫俊杰的花名，本文后续也沿用此内部称谓）。线上提问区最受关注的“问题”只有两个字：“催更”。
气氛轻松愉快，然而，48小时后，MiniMax 自己却成了被“催更”的对象。6月1日，M3 发布前夜，MiniMax 的大部分员工聚集在上海总部。这一晚，有人在工区监控服务稳定性，有人在群里追踪模型进度，也有人在小会议室围着一桌小龙虾，通宵讨论最终细节。
尽管如此，这家公司最习惯的协作方式依然是在线。而且，主要的沟通群组并非按部门或业务划分，而是谁掌握某件事的 context，谁就会被拉入同一个群组。重要事项会迅速启动会议，快速开始，快速结束。许多关键信息会在群组中突然出现，被所有相关人员同时看到。
Context，是这家公司所有行动中潜移默化强调的核心。为此，它极大地鼓励信息的自由流动。这种组织方式给我的第一印象是混乱而热烈：群组多，信息流转快，人与人之间几乎没有缓冲层，如同一个开放的广场。
6月1日凌晨，新模型 MiniMax M3 进入上线前的最后阶段。我看到所有算法和开发工程师都进入了同一个文档，更新最新的模型榜单成绩，以及对模型技术细节的最终描述。隔着屏幕，看着几十个光标同时闪烁、移动、修改，仿佛整个公司都挤在一张纸上。IO 也身处其中。M3 发布前的这个凌晨，我看到 IO 被拉进一个沟通群组，算法和关键技术方向的同事正在敲定核心细节，讨论热烈，每个人都在提出自己的看法。IO 大部分时间都在倾听，并非一种所有人都听他指挥的讨论模式。但在充分的 context 之后，他会突然开口，给出最终决定。
在观察和体验了这家公司大量的协作过程后，我发现这是一个常态——一个重要事项需要谁参与，想到就会第一时间将此人拉进来，因为相信 context 足够清晰，任何人都能迅速提供和获取新信息，IO 也不例外。而在充分的 context 下，他仍然是那个做出判断、决策，以及在更复杂和关键事项中进行取舍的角色。在模型发布前的紧张 48 小时里，我能真切感受到群组中弥漫的兴奋。M3 并非一次普通的更新，它承载了这家公司对自己很多期望。也正是因此，当他们的兴奋和期待遭遇了因“缺乏 context”而引发的 token plan 质疑、攻击甚至谩骂时，对团队中的许多人而言，这无疑是“至暗时刻”。
3
症结
3月，OpenClaw 带来了 Agent 领域的广泛启蒙，MiniMax 当时的模型 M2.5 抓住了用户疯狂“养虾”的机会。一款性价比极高且能力足够的模型是这类产品的理想选择，MiniMax 迎来了模型研发的一个高光时刻。然而，模型格局变化极快。3月18日，MiniMax 随即推出了 M2.7，一个激活参数仅约 10B 的模型。
随后的两个月，Kimi 开源了 K2.6，DeepSeek 的 V4 实现了 1M 上下文，智谱的 GLM-5.1 宣布编程能力接近 Claude Opus 4.6；在大洋彼岸，Anthropic 发布了 Claude 5，OpenAI 的 GPT-5.5 也已加入战局。M2.7 的用户开始觉得该模型定位不够用了。
一位产品线员工向我分享了后台用户对模型的反馈：当时的问题分类中，六成指向了模型本身的问题。外界容易忽视的一点是：MiniMax 是中国最早投入大模型训练的公司之一，一直以来对模型投入的资源也都是最大的。不过，由于 MiniMax 也有自己的产品，更多用户是通过这些产品（而非模型本身）建立了对 MiniMax 的第一印象。
在模型智能水平跨过一个门槛后，MiniMax M2 成为第一个被外界认知到其智能水平的模型。从内部 KPI 和优先级来看，提升模型智能是内部最核心的目标，所有资源都应投入到产出更强的模型上。M3 就是这个长期目标中的关键节点。
“我们的全部注意力都集中在模型的智能本身上了。”多位来自不同业务线的内部员工这样描述发布前几个月公司所有人的状态。随着围绕 token plan 的争议不断发酵，在一天之内，我看到这家公司发布了它期待数月的模型，刚开始收获技术圈的一些惊叹，却又因付费计划引发部分用户的愤怒，随后发布道歉声明，最终蒸发了两位数的市值。
接下来的几天，反馈信息从零星几条消息演变成各个群组中不断转发的信息流。后续的解决方案也接连出台。但许多批评开始偏离付费计划本身，演变为谩骂。内部开始发现一些账号具有水军化的行为特征，成为情绪化传播的节点。这些情况让公司内部越来越困惑，其中 MiniMax 最为在意的是，这些讨论冲淡了人们对模型本身各项技术创新及新能力的关注。
同时，他们也以一种最令人刺痛的方式意识到，缺乏提前沟通、缺乏对用户的 context 所造成的影响是多么惨烈。看似难以理解，但在很大程度上，这些问题源于缺乏经验，也源于这家公司过于理想化的行动方式。
如前所述，M3 是 MiniMax 追求更强大模型的一个起点。但在此前更轻量级的模型发布中，公司逐渐形成了一种习惯：模型最重要的是要让所有人都能用上，因此训练好就尽快发布，用户在使用过程中，对其智能程度的反馈最为重要。
在我与多位了解这些决策制定过程的员工交流时发现，收费方式的改变和设计其实早已开始。它是追求模型能力提升的产物，而非表面上的商业化动作。大约在三四月份，看着训练中的模型不断变强，内部意识到：新模型需要更新相应的付费体系：旧体系过于复杂，每增加一个模型，都需要配套相应的次数，次数和套餐之间又是一层复杂的换算。开发平台的员工经常遇到这个问题——用户看着一堆配置，会问：“你这个是什么？我不知道。”
在对模型“终局”的判断上，内部的观点是，用户对好模型的应用将越来越像使用水电煤，token 将成为服务本身。既然当前的订阅方案显然不符合未来趋势，那么就需要进行调整。那么，以怎样的节奏来调整呢？MiniMax 很多决策背后的思路再次显现：既然迟早要改，为何不早点开始。“不改，用户可能都无法用好我们新的模型。”一位参与讨论和决策的员工回忆当初的决定。
这并非 MiniMax 独有的困境。事实上，2026 年上半年，整个行业都在经历定价调整。当一个行业在 6 个月内实现 20 倍的增长时，历史遗留问题是必然存在的，你不可能每件事都停下来做好、想清楚再往前走。这一切在 MiniMax 身上变得更加复杂。它成立仅四年，一切都在快速成长过程中。但正如我近距离观察到的那样：其内部组织状态仍像一家创业公司。然而，它又是最快完成上市的大模型公司，面临着复杂的资本市场和商业化的审视，各种初创公司都会忽略的问题因此会被放大数倍，在一个猝不及防的时刻爆发式地呈现出来。
六月发生的一切，就是这种复杂度的集中体现，一场由模型进步带来的阵痛，以最激烈的方式，迫使所有人直面。
4
道歉
在 M3 发布后的某个例行全员会上，公司推迟了原定的外部分享，转而进行了内部闭门的全员复盘——全公司以表格实名提问，将尖锐问题抛入大群，IO 直面全体员工。
在这次会议上，IO 向所有人道歉：“效果没有达到预期，为此付出的同事，对不住。”我很少看到创始人如此直接地向全公司道歉。接着，IO 分享了他所有的思考——关于竞争、技术、内部组织运转方式，哪里判断失误，哪里准备不足，以及最重要的，接下来的改进措施。“没有很复杂。接下来要做的就是，把模型做好。”一位员工这样总结。
慌乱、沮丧、愤怒、当众争吵、在争吵中快速解决问题。有“问责”，也有包容，但不撕扯，继续前行——这似乎并非所有公司都会采取的应对方式。这引起了我更多的好奇，我问了更多人，也更直接地问：在类似这样的时刻和过程中，有没有出现过推卸责任的情况？
一位曾在 AI “大厂”工作过的员工思考后，向我对比了大厂的做法——大厂的思路是：谁在这件事上做得不好？他为什么做得不好？责任是谁的？而在 MiniMax，IO 会非常冷静客观地讲述：这件事里哪些做得好，哪些做得不好，产品团队有哪些不足。“当他说的是客观事实时，客观事实是不会给人额外压力的。”
这种“就事论事”的特质，我在许多员工那里听到过类似的描述，它显然不是一种可以“设计”出来的氛围。一位曾在大厂模型团队工作，因受够了内部山头林立、争抢资源、安插眼线、频繁推卸责任等制度性缺陷对模型研发造成持续侵蚀而愤然离开，转投 MiniMax 的员工对我说，你其实很快就能发现这里完全不同。“在一些公司，你会非常没有安全感，你会担心你的项目突然被砍掉，担心有人给你甩锅，担心你与隔壁组织的协同，担心他去投诉你，仅仅因为 KPI 不同。而在 MiniMax，人们可以在大群里吵架，没关系，因为创始人会给你一种环境：我们只要把事情想对、把事情做对，就没有问题。”
还有不少员工目睹过两位联合创始人之间直接发生激烈的争吵——然后下一场会议，两人又继续正常工作。“我一开始嘀咕，他们俩怎么能吵成这样？吵完了马上又好好说话。后来我觉得这也是身体力行地在证明：这就是一个就事论事的公司。”
创始人不仅会直接下场争吵，也会被员工挑战。一位开发团队的员工向我描述，他和 IO 也会“吵架”，吵过很多次，而 IO 有时也会认同他的观点。还有一次，我看到群里在讨论一些思路，某个方案下，IO 快速点赞回复表示认可。紧接着，掌握更完整 context 的其他员工，直接批评并否决了该方案。之后，大家认为新提出的思路更有道理。
一切都围绕如何做好事情展开。当做错了，就坦然接受批评，然后快速改进。“这种氛围不是说出来的，当你开始做事了，就知道它不一样。当你开始发表观点，观察大家的反应，你就会知道。当你去和其他部门的人沟通，发现大家看得非常透明，没有人防备你，没有人讨论边界问题的时候，你就会知道是不一样的。”一位入职不久的员工告诉我。
我也问过一些员工：这家公司这样，是不是太“nice”了？毕竟这是一个无比残酷的竞争环境，内部给大家的安全感是不是太多了。有员工的回答是：安全感保护的是做事情的人。“只要你在你的领域里想得足够清楚、足够专业，所有人都会尊重你的想法。但如果你一直get不到大家在说什么，也会受到非常严厉的批评——你根本就没有想清楚，那就是在耽误大家的时间，不要再说话了，这件事就这么决策了。”
5
ego
显然，
